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ミドルのチーム化で「組織の抱える矛盾」を突破する 2009年5月25日号
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これまで、多くの会社でミドル層が抱える問題の本質をとらえ、その解決のコンセプトとしての「チームマネジメント」について事例を通して紹介してきました。最終回では、この意味を経営の視点から考えたいと思います。それは、経営が「ミドル層をどのように位置づけて強化していくのか」という組織戦略上の課題を考えることでもあります。
今あらためてミドル層の役割を問い直すことの意味は、次のような経営の抱える現実的な課題にもとづいています。
一つ目は「どのようにして社員の働きがいや活力を高める組織にしていくか」という課題です。
最近のいくつかの若手社員に対する意識調査の結果を見てみると、「人と協力して仕事を進める」「先輩や他部門とチームを組んで成果を分かち合える」といった働き方が高い支持を得ています。一方で「個人の努力が直接成果に結びつく」「自ら先頭に立つ」などは低い数値にとどまっています。社員の働きがいを生み出すのは、職制や部署の壁を乗り越えられるような信頼関係を基盤としたチームワークだと言えます。
ところが、現実には業務の細分化・分業化、成果主義の徹底などによって協力がしにくくなり、逆に働きがいが低下しているという状況があります。つまり、人は「自分ひとりで頑張って成果を出すだけでは働きがいを持てない」けれど、現実の組織は「自分ひとりで頑張るしかない仕組みになっている」という矛盾にどう対応していくかが組織戦略のポイントになっているわけです。
そこでボトルネックになるのが、ミドル同士の関係です。ミドル同士の協力関係がないために、担当者があちこちの部署との調整のために走り回って四苦八苦している状況は珍しくありません。各部署の責任者であるミドル同士が利害を越えて協力しようという関係になっていなければ、部下同士のチームワークは成立しないのです。
二つ目の課題は、「どのようにして変化する複雑な市場に対応する組織にしていくか」です。
現在の市場環境においては、変化に対応して商品・サービスの価値、業務プロセス、ビジネスモデル、社内のルールなどを変え続けていく必要があります。そのためには、経営と現場および部門同士のタテ・ヨコの連携によって、問題を見つける、課題を設定する、知恵を出す、意思決定する、実行する、振り返るといった「変革のサイクル」を組織の中で回していかなければなりません。
その中心軸になるのが、経営と現場とをつなぐかなめに位置する「ミドル層」なのです。
この課題においても、組織横断的な部署同士の連携、つまりミドル同士のチームプレーが欠かせません。この連載の第５回で書いた、顧客に近い技術サービス部が抱えて困っていた問題を事業部全体の課題ととらえて構造的に解決していくプロセスも、部長同士の腹を割った話し合いがあってはじめて可能になりました。
このように、経営の抱える今日的な二つの課題の解決には「ミドル層の連携」が不可欠です。ミドルがチームとなり、ミドルが全体最適の視点で考え、協力し合える環境をつくることが、組織戦略の構築において急務なのです。（おわり）
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【筆者略歴】
スコラ・コンサルト プロセスデザイナー 長野 恭彦氏
大手電機メーカー勤務を経て現職。幅広い業界の企業風土改革に関わる。
著書に『ここから会社は変わり始めた』（共著、日本経済新聞社）。
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