製造業の労働生産性は、2020年のコロナ禍による大幅な落ち込みから早い段階で回復したものの、いまだコロナ前水準を回復するには至っていません。ただ、足もとの推移を概観すると2024年初めに底打ちしてから回復が続いています。生産性の推移は、業種によっても違いがありますが、業務用機械や生産用機械、汎用機械といった機械関連業種や化学などの業種で生産性向上が進んでいることが影響しています。
一方、製造業の賃金（現金給与総額）は2021年後半あたりから上昇が続いています。2022年から2024年はじめにかけては労働生産性が低下する中で賃金が上昇する状況にありましたが、足もとをみると両指標ともに上昇基調にあります。とはいえ、賃金の上昇幅が労働生産性の上昇幅を上回る形で推移しています。

付加価値を高めるには、開発するのが難しく、他社に真似されにくいものを作ることが最大のポイントだ。モノを見て、分解して、分析したら、どう作ったのかが分かるモノづくりは、真似されやすい。
例えば、村田製作所が作っているMLCC（積層セラミックコンデンサ）は、スマートフォンやノートパソコンやタブレット端末に多く使われている。小さいチップを電子顕微鏡で見ると、誘電体層と内部電極がミルフィーユのように美しく多層積層された構造で、どうやって作っているのか分からない。
生産設備を自社で設計し、生産プロセスも自社で開発しているので、完全なブラックボックスになっている。競合品はあるが、同じように作ることは難しい。これが、世の中に必要不可欠なモノであれば、必ず付加価値は高くなる。

イノベーションを起こすような研究開発をやっていかないと、本当の意味で高い付加価値を取っていくことは難しい。自社でリスクを取って研究開発投資を進めていくことは重要だが、企業が研究機関と共創し、高い付加価値を生み出すオープンイノベーションという手段もある。
オープンイノベーションはスピーディな開発が可能で、強い企業同士がコラボすることによって、まったく新しい技術を生み出しやすくなるが、日本ではあまり成果が出ていない。その理由の一つが、企業に根強く残る「自前主義」の影響だ。
2022年のデータでは、日本の民間企業の研究開発費は14兆円あるが、大学などの公的な研究機関とコラボレーションした金額は0.7％の1000億円程度。件数は多いが小粒なものばかりだ。大企業の課長クラスの裁量で大学などに依頼できる範囲で研究することが影響しているのかもしれない。自社のポートフォリオを変えるくらいの研究に思い切って投資するには、トップが方向を示し、決断する必要がある。
米国や中国、ドイツなど諸外国では、国が戦略分野を定め、多くの企業が重点分野へのオープンイノベーションに積極的に参加している。日本でも、政府が戦略分野を示すことによって、企業に重点分野への積極的な投資を促すべきだろう。

生産性向上には分子の話ばかりではなく、分母も極めて重要になる。分子の付加価値を高めるには時間がかかるが、分母を限りなく小さくしていく取り組みは、日本企業の得意分野でもある。分母側に投入する「人」に関しては、少子高齢化に伴う労働力人口の減少に直面している。社会課題の解決のためにも、省力化・省人化に向けて、ありとあらゆる手段を使って取り組む必要がある。
有効な手段としては、真っ先にロボット・AIの活用が考えられる。汎用データを使うAIの分野では、日本は先行されてしまったが、生産現場やサービス現場にあるデータをAIに活用し、生産性を高める分野では、日本の強みを発揮できるだろう。
生産現場やサービス現場には貴重なデータがたくさんある。今はデータの形になっていないので、人の熟練に頼るしかないが、これらをデータ化することによって、AI・ロボットの動作を飛躍的に向上させ、生産性向上に結び付けることが可能になる。
生産性の分母側を改善する省力化・省人化は、社会課題を解決すると同時に、産業競争力を強化することにもつながる。日本全体の戦略として考えるべきであり、現場に関するデータを集約するプラットフォームを構築し、資本を投入することが重要だろう。

金子晃浩（かねこ・あきひろ）1992年、トヨタ自動車入社。全トヨタ労連事務局長等を経て、2021年に現職。同年から日本生産性本部理事。

百年に一度の大変革期にある自動車産業だけではなく、製造業全般が事業変革期に直面しており、産業の在り方が問われる時代になっている。グローバルな競争が続く中で中国の台頭という直接的な脅威に加え、足もとではトランプ関税政策などの通商問題が、日本の製造業の生きる術をどうするのかという大命題を突き付けている。
若者たちに、製造業というジャンルに対する距離感が出てしまっている。人口減少に伴う労働力人口の減少が進む中、足もとの人手不足に限らず、中長期的な人材確保を見据えた対応は喫緊の課題だ。
現場感覚では考えられないが、名目の生産性が25年にわたり横ばいで、他国に比べて伸び悩んでいる。ほぼ同時期の30年間、賃金も上がっていなかった。
賃金の上昇は働く者のやりがいに効果があるだけでなく、生産性向上やGDPの拡大にも寄与する。自動車総連では25年春季生活闘争で1万2886円のベアを獲得し、賃上げ率は4.94％で、物価上昇を上回る賃上げを実現している。また、若者に対し、産業の魅力を下げることのないように、休日日数の引き上げなど労働条件の改善にも取り組んでいる。

技術と人の補完関係構築を

製造業の生産性が低迷している最大の原因は、人への投資が少ないことだ。リスキリングやOJT、OFF―JTを充実させることや生産性が高い設備の導入を進めることで、労働時間の短縮化を進めるべきだろう。
労働力人口が減少する日本では、多様な働き手を労働市場に迎え入れることが求められている。女性や高齢者が働きやすい環境の整備や、外国人とも良好な共生社会を築くなど、あらゆる手段を講じる必要がある。設備の自動化もその一つであり、AIやDXなどの新しいテクノロジーとも補完関係を築いて、他国との競争力を高めていくことが大事だ。
欧米の労働組合ではAIと人間が対立軸で捉えられることが多いが、日本の労組はその考えからは、距離を置いている。とはいえ、働く人たちを数合わせで考えることには反対の立場であり、AI・ロボットを取り入れたうえで、仕事と人の適正なマッチングが必要だと考えている。
例えば、溶接の技を磨いてきた人が突然、「旋盤をやってくれ」と言われても無理だ。もし、仕事の内容が変わるならば、リスキリングが欠かせない。リスキリングは転職のためのツールではなく、企業内での異動や配置転換を可能にする新たなスキルを取得する機会であると考える。
「企業力を高める」ことを目指して、企業側は人的投資を増やし、組合員側も問題意識を高く持ち、自らの腕を上げることが大事だ。機械にできることは機械に任せて、人間にしかできないことを人間がやるという適正なマッチングができれば、人が活躍できる場所は必ずある。

日本的経営の強み生かす

雇用の問題は、景気循環の中で過去にも起こっているが、今後も、「公正な移行」という考え方を訴えている。生産性運動三原則にあるように、「雇用の維持・拡大」を前提に、働く者が生産性向上に貢献し、その結果生み出された付加価値は公正に分配する。業績が悪化した時に、雇用問題だけが解決策になるということに対しては、強く否定する。
日本では労使は普段からたゆまぬ努力や話し合いによって知恵や工夫を出し合う。終身雇用や年功序列など日本的な経営を「悪しき慣行」と指摘する声もあるが、これまで築き上げてきた良好な労使関係は、海外にはない日本企業の強みでもある。人口が10倍の中国に伍していくには、日本独自のモノづくりの発想力やポジティブな労使関係という日本の強みをどう生かすかが問われている。

• 生産性新聞2025年9月5日号1面、2面（PDF：4.6MB）