新人事制度で評価を「見える化」
製造・物流業
トヨタL＆F東京（本社：東京・東品川）
【日本生産性本部が新人事制度の導入（2018年4月～）を支援した「トヨタL＆F東京」の藤田和夫 管理部部長に伺いました。】
年功型賃金を改め、もう少し若い人材を積極的に登用できる人事制度にならないかという経営トップの考えや、自分がどう評価されているのかわからないといった従業員の意見もあり、今回、人事制度を改定した。
当社は総合物流（Ｌ＝ロジスティクス）とフォークリフト（Ｆ）の会社だが、従来は都内で60％のシェアを取っているフォークリフトを重視しており、フォークリフトを数多く販売した営業が評価される制度だった。
今後は、フォークリフト単体の市場は伸びる要素はあまりない。一方で、物流業界はかなり人手不足が深刻であり、省人化・無人化が避けられないが、そうなると、省人化・無人化できる物流システムの構築が欠かせない。これからは物流をお客さまに総合的に提案していく営業スタイルに切り替えていく必要がある。「街一番の物流ドクター」として、お客さまのニーズにどう応えていくかをチームで考えていくことが重要だ。これは当社が属する豊田自動織機グループが掲げる「2020年ビジョン」の「ソリューション営業への転換」というコンセプトにも合致する。こうした環境変化に対応した人事制度を構築する必要があった。
新制度の特徴は、上司と部下が面談することによるコミュニケーションの促進と、面談の場で上司と部下が評価について話し合い、評価の「見える化」ができるようになったことの二つだと思っている。
目標管理制度の導入によって、目標の設定、評価などの過程で、上司・部下間のコミュニケーションが促進され、個人の能力や適性に応じた育成が図られる。それらを通して、管理職が部下の育成について関心を向け、管理職の管理能力と人材育成能力が高まることを期待している。
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