同社では、事業ポートフォリオの大規模な変革を進めています。事業の構造転換は、そこで働いてきた社員の生活にも直結します。
同社は2024年、血液浄化事業と診断薬事業の譲渡を決めました。労働契約承継法を使い、個々の同意を取らずに社員が譲渡先へ移る手法で、グループでは初の経験でした。内炭氏は「労働組合との十分な協議を行い、経営から対象者への説明もできる限り丁寧に行った。判断への反発や将来不安に対するケアも一生懸命やってきた」と振り返りました。
また、石油化学を中心とするケミカル事業では、複数製品の生産終了も決めました。大規模な装置を操作し、高い保安リスクを管理してきた社員は、加工系など成長事業への配置転換の対象となりました。装置系と比べて、加工系では顧客対応の速さや要求水準の細かさなど、異なる力が求められます。内炭氏は「ビジネスに合わせてマインドを変える必要はあるが、培ってきたスキルの高さは応用できる」と話しました。
こうした局面で、同社では、経営層や工場長による継続的な対話と情報発信、人事担当者と社員の複数回にわたる個別面談を通じた一人一人への寄り添いと活躍支援、労使それぞれの視点を踏まえた連携に取り組んできました。内炭氏は「職場が変わらざるを得なくても、旭化成なら悪いようにはされないだろうと思える心理的安全性を高め、新しいものに前向きに取り組める環境をつくる。それが旭化成流の人的資本経営の基盤だ」と強調しました。

人的資本経営の取り組みを社員に分かりやすく伝えているかという点は10のポイントにも含まれており、重要な課題の1つになっています。
経営トップからの情報発信や人事と社員のコミュニケーションについて、内炭氏は「最近増えている。説明会は基本的に年1回やっていて、動画で社内でも一定期間見られる。また、役員だったり、部長クラスだったり、若手社員だったり、色々なレイヤーでの働きかけをやっている」と述べました。木下氏は「コミュニケーションはまだ刷新中だ。役員合宿の内容をいち早く社員全員に公開したり、各事業会社の人事やミドルマネジメントを対象に、全社のいい事例を配信し、褒める文化をつくる取り組みをしたりしている」と紹介しました。