AGC執行役員広報・IR部長の玉城和美氏（2008年度経営財務コース修了）は、信託銀行で株式のアナリストとして担当したことがきっかけで、AGC（旧旭硝子）に転職しました。AGCではIRや広報、サステナビリティ推進部などを経験しました。印象に残っているのは、AGCへの社名変更を全社プロジェクトとして行ったことです。6人の小グループでまとめましたが、ブランドステートメントを決める段階で「意見を言わせてほしい」という声が上がり、仕切り直しをました。「みんなで取り組んだという納得感が重要だと学んだ」と述べました。
玉城氏は「任せてもらえると力を発揮するメンバーもいれば手を差し伸べないと前に進めないメンバーもいます。大事なことは、コミュニケーションをとって、一緒に行動することだ」と指摘しました。

コニカミノルタ執行役員技術開発本部長の岸恵一氏（2021年度経営戦略コース修了）は、京セラ、マイクロソフトを経て、コニカミノルタに入社し、2024年度から技術開発本部の本部長となりました。
マイクロソフトでは、顧客視点で考えることを学びました。ウィンドウズXPの不具合を調べると、95％がマイクロソフト以外の事業者に起因していることが分かりましたが、「ウィンドウズを使っているユーザーには関係ないことで、顧客視点で考えれば、何が原因かをマイクロソフトが突き止めないといけませんでした」。
また、コニカミノルタでは「リーダーシップは何か」を学んでいる最中です。方向性を明確にし、メンバーの自発性を引き出すことを重視しており、これまで意識していたことと共通しているとの考えを示しました。

全日本空輸執行役員労政部長の松岡宏治氏（2000年度人務コース修了）は、全日空入社後、千歳空港支店、整備本部、客室本部などに配属されました。日本生産性本部に1年間出向したほか、全日本空輸労働組合にも専従しました。
整備本部での学びは、ある時、熟練の整備士が「この飛行機をドッグアウトさせてはだめだ」と言ったときのことです。表面のネジの緩みがあったが、幅や高さは制限値内でした。一日整備期間が長くなると、1000万円以上の損失が出ますが、責任者はドッグアウトを遅らせました。
調べた結果、内部にヒビが見つかりました。すぐに影響が出るものではありませんでしたが、長く使っていると影響が出かねないものでした。仲間を信頼し、大きな決断をした姿勢からは学びがありました。

この後、経営アカデミー学長で早稲田大学ビジネス・ファイナンス研究センター研究院教授の沼上幹氏との対話が行われました。

沼上氏　どういうリーダーシップスタイルを心がけていますか。
玉城氏　以前はトップダウンだと思っていたが、実際はボトムアップやミドルアップダウンなどが多いです。その場に応じて使い分けることを心がけています。
岸氏　技術開発は私自身がよく分からない領域もあります。プロ集団のトップであるので基本的にはボトムアップです。分からない分野は「教えてほしい」と言います。それで活発な議論が起こればよい。最終的にはリーダーが決断します。
松岡氏　間違いなくボトムアップです。エアラインは労働集約型で、現場の最適な状態を目指しています。この決断で良かったとみんなが思えるスタイルが理想です。

沼上氏　企業人として成長する中で、ロールモデルとなった人はいますか。
松岡氏　日本生産性本部出向時、『民主主義とは何か』など、上司からの本質的な課題の問いかけや掛け合いが学びとなりました。また、コロナ禍で上司がどっしり構えて「責任は取るから」と笑顔で言われると、自信を持って取り組めました。
岸氏　憧れている先輩や上司がいました。振り返ってみるとそれぞれがロールモデルでした。学びながら成長することができました。
玉城氏　任せてくれる上司がたくさんいました。そういう上司になりたいと思いました。反対に、一方的に悪い評価を下された上司もいました。私にとっての反面教師で、人の話を聞かない上司にはなりたくないと思いました。