グローバル化とデジタルトランスフォーメーションの波は、今回のコロナ禍でさらに領域が広がり、多分いろいろな産業で次から次へと変容が起きるだろう。そうすると、産業レベルでも企業レベルでも、新陳代謝力を上げないと生産性を上げられない。

そういう意味では、日本の企業がまず長期的に考えなければならないのは新陳代謝だ。日本の企業体はあまりにも新陳代謝がない。新卒一括採用で終身年功制という形態なので、40年に1回しか人は入れ替わらない。多様な変化が多発的に起きるときに、40年に1回しか人が入れ替わらない組織体では対応するのは困難だ。

会社の形を、新陳代謝が常態として起きるような会社の形に変えるために、少なくとも部分的には日本的経営と決別し、その先に新しい仕組みをつくらなければいけない。その際のキーワードは、包摂性、インクルージョンだろう。

様々な人たちを排除する形で新陳代謝を行うと、当然ながら格差や分断の問題が生まれる。すべてのステークホルダーに対応するのではなく、株主のためだけに対応してしまうと、エクスクルージョン（排除）が起きてしまう。だから、包摂的な新陳代謝の仕組みを産業レベルでも企業レベルでもつくれるかが長期的、本質的な課題だと思う。

これは現在、欧米が行き詰まっている問題に対する解でもある。今のデジタル型で勃興してきたモデルは、極めて一部の超エリートの中で、ものすごい勢いで新陳代謝力を上げて、そこで勝ち残った人が成長を牽引してきたが、一般の人々が全然潤わないという問題が起き、分断などが起きた。

日本は、出遅れた分を追いつくこともやらなければならないが、同時に、彼らが既に直面している問題に対する答えも提示していくことによって、一周遅れから一周先に行くことも可能だ。

短期、中期的には、個々の企業経営者のレベルでは、会社に多様な知や新しい発想を取り入れるといったダイバーシティ・インクルージョンにどれだけ真剣に立ち向かうかが重要だ。会社の中に多様な知を入れたり、会社間の再編や組み替えなどを行うことによって、社内をかき回していくということが大事で、そのかき回しを経営者自身が積極的に果敢に行うことが求められている。

従来のイナーシャ（慣性）の中で、微調整でやっていくのであれば、経営者にそんなにストレスはかからない。企業の大中小、業種を問わず、同質的で固定的なメンバーでやってきた会社に多様な知を入れるには、社内を多様化かつ流動化させなければいけない。現場には日々のイナーシャが強烈に働いているので、それはボトムアップでは自然に起こらない。経営者は、変革を続けながら、今稼いでいる現場でもきちんと稼ぐということもやらなければならないわけで、すごく微妙なバランス感覚を持ちながら、かつ組織の多様化や流動化を進めなければならない。

企業のガバナンスの本質は、組織の変容、会社の変革を本当にリードしていける経営者を、どう持続的に会社が輩出できるのか、それをどう実現するのかにある。株主価値や株価を最大化することがガバナンスではない。株価は結果であり、会社が持続性や成長性、収益性を取り戻せば、結果的に株価は上がっていく。

すごく優秀な、能力のある経営者がいる会社では、その人がずっ と経営者をやればいい。問題は、優秀なリーダーも人生有限なので、次の代、またその次の代に、卓越したリーダーが出続けるのか、あるいは次の人が卓越的ではなかった場合にどう交代させるのかという仕組みをきちんと担保しておかないと、結局、一業一代で終わってしまう。大経営者が出て、すごくうまくいくのだが、その後、没落していく会社を、私も仕事柄もう何十社と見てきた。

経営者には経営のプロフェッショナリティや違ったレイヤーの経験を積んでもらって、その職能を鍛えてもらわなければならない。会社の中でそうした経験を早めにさせることや、その機会がないのであれば一度転職して、他社で経営を経験してもらうといったことで、多様性のある経営人材プールをつくる必要がある。

産業構造が知識集約型になる流れは止まらないだろう。そうなると、良くも悪くも人的資本に依存することになる。今までは、ごく一部の高度人材によって、デジタルトランスフォーメーションやグローバリゼーションは進んできたが、今後、日本の企業や産業界が、もっとインクルーシブ（包括的）なイノベーションを追求していくのであれば、もっと経営人材への投資が必要だろう。