新型コロナウイルスの感染拡大の長期化に伴って広がりつつあるテレワークなどの柔軟な働き方や、デジタルトランスフォーメーション（DX）による業務フローの改革は、ダイバーシティ推進の後押しとなるのだろうか。ダイバーシティ経営に詳しいキャリアン代表取締役の河野真理子氏に聞いた。

――コロナ禍でダイバーシティ経営は進むのか

「コロナ禍でテレワークが浸透し、DXを進める企業が増えている。これによって、働き方と業務フローが大きく変わった。働き方に多様性・柔軟性が生まれたことで、さまざまなライフスタイル・生活環境の人が、場所や時間の制約を必要以上に受けずに活躍できるようになった。また、業務フローの変化によって仕事がしやすくなるケースもあり、高齢者、障がいのある人などの働くチャンスが増え、担当業務の幅が広がる可能性もある。ダイバーシティ経営は以前よりも推進しやすくなると期待できる」

――柔軟な働き方は個人にとっても、プラスの面が多い

「自宅、カフェ、サテライトオフィスなど場所を選んで働くことができ、時間もある程度自由になると、多くの人に選択肢が広がる。個人にとっては、場所の移動や通勤時間に悩まされず、ワークライフバランスをとりやすくなる。これまで日本の組織風土には、在宅勤務を行うことに遠慮してしまう空気があった。しかしコロナ禍では、政府の要請もあり、テレワークをしなければならない環境に置かれた。否応なしにやってみたら比較的スムーズに導入でき、自社の変革の速さを見て『やればできる』と自信を深めている経営者もいるようだ」

――コロナ禍で長時間労働の是正は進むか

「オンラインでの仕事に慣れていない人は、オフィスに比べ、同じ作業にも手間取り、時間がかかってしまうこともある。会社や取引先も含め、デジタル一本で済む体制になっていない場合は、リアルの書類とデータの書類が両方必要とされているなど、さまざまな問題が起こっていると聞く。しかし今は過渡期にあり、慣れればこうした問題は解消していく。コロナ禍により、潜在的課題が顕在化したとも言われている。せっかくSociety5.0に向けて拍車がかかり始めたのに、ポスト・コロナで逆戻りしてはDXもテレワークも一過性で終わってしまう。デジタルを活用できるような教育・環境を整え、長時間労働にならない方向にアクセルを踏み続けるべきだ。そのためには、個人のセルフマネジメントも必要だ。時間を切り盛りして自分でワークライフバランスを調整し、空いた時間を学習やスキルアップに充てることができれば、柔軟な働き方の延長線上に自身の成長と生産性の向上などの成果が実り始める」

――コロナ禍ではマイナスの側面も指摘されている

「最も大きな課題はコミュニケーションだ。日々の仕事はもちろん、人材育成や評価にも影響が及ぶからだ。ダイバーシティの観点からも同様だ。多様な価値観や考え方、異なる経験・知識・技術をもつ人の集まりでは、違いをプラスに転じさせるコミュニケーションがカギになる。職場に集まる機会が減ったとしても、上司と同僚と部下との関係を大切にし、オンラインなどを活用してコミュニケーションの機会をつくることが重要だ。仕掛けづくりのうまい企業は成果を実らせ、できない企業は宝の持ち腐れになる」

――職場の管理職の意識改革は進んでいるのか

「人生100年時代の到来と言われ、自分の健康に対する意識が高まっている。また、共働きの管理職も増えはじめている。親の介護を直接していなくても、病院に同行したり、ケアマネージャーとの定期面談が必要であったりと、管理職の生活環境にも従来とは変化が出てきている。それでも、管理職として責任ある仕事を続け、給料もキープしたいと思う人は多く、柔軟性を持って働くことに抵抗感はない。管理職の考え方次第で、会議の時間設定など現場のマネジメントが変わり、社員に対する評価もより成果を反映する方向に向かう。部下の多様性を生かす機運も高まる。この時何よりも大事なことはトップのコミットメントだ。トップのバックアップがあれば、管理職が職場のダイバーシティ推進の旗を思い切って振ることができる。経営トップにダイバーシティ推進への理解があり、リーダーシップを発揮していることは極めて重要だ」

――ダイバーシティの推進と生産性向上の関係性についてどう考えるか

「ダイバーシティの推進も生産性の向上も、今の日本にとっては大きなテーマだ。多様な人材が集まれば、新しいアイデアの創出やイノベーションが起きやすく、生産性にプラス効果も期待される。その一方で、従業員間や外部とのコミュニケーションなどで課題が生じ、生産性にマイナスが生じる可能性もある。つまりプラスもマイナスも有り得る。このことは世界各国の研究結果からも報告されている。プラスになるかマイナスになるかは、企業の環境・状況や産業分野によって異なるが、はっきり言えることは従来の雇用制度・雇用慣行のままに「多様な人材を配置しているだけ」では、マイナスの影響が生じ得るということであって、生産性向上に向けた何らかの取り組みが必要だ」

――うまく機能させるには何が必要か

「人手不足によって採用した場合と、ダイバーシティを推進しようとして採用した場合では事情が違うし、業種がハイテク産業なのかローテク産業なのかによっても違う。ひとくくりにはできないが『多様な人材を活用するための中長期ビジョンの策定』はマストだ。経営戦略や人事戦略とリンクさせておくことも重要だ。その上で各部署でのダイバーシティ推進計画・人材育成計画に落とし込み、現場のマネジメント、コミュニケーションを工夫するなど、生産性を向上させる仕掛けづくりが必要なことは間違いない」

――社会としてダイバーシティを受け入れることについてはどう考えるか

「教育界に身を置く者として、ダイバーシティは当たり前であって、理由はいらない。生産性を上げるために、または、イノベーションを起こすために、ダイバーシティを推進するというよりも、まずダイバーシティありきであって、個性を尊重し違いを認めた上で、能力を最大限に発揮できるよう考えるべきだ。もちろん生産性は重要だが、それが目的であるうちは成熟社会とは言えない。われわれは、東日本大震災や今回のコロナ禍など不確実性が高まる中で、さまざまな能力や個性の人がいることが、社会にとっても、企業にとっても強みになることを知った。本当の意味で、ゆとりがあり、誰もが主役になれる成熟社会を目指すべきだ。企業では、それぞれが得意分野を持っていて、必要な時には全員がリーダーシップを発揮できるようなフラットな組織をつくっておくことが大事だ。一人ひとりが自信を持って働き、お互いを尊重する組織風土があり、信頼関係をもとに全員が能力や個性を発揮できる事業を展開していけば、結果として身近なところからイノベーションの起こる確率が上がり、生産性の向上や持続可能な経営につながっていくはずだ。ウィズ・コロナやポスト・コロナを経て、多様な人材が働きやすくなる成熟社会へと日本が変わっていくチャンスだと思っている」