ほとんどの製造業は業種業であり、大小に関わらず、鉄を作っている会社は製鉄会社で、化学品を作っている会社は化学会社だ。アイリスは変化対応中心の業態業で、さまざまな汎用機を持ち、園芸用品やペット用品、家電など、さまざまなモノをつくっている。

私たちは製造業を業態化した。モノづくりの原点は同じだが、三次下請けから這い上がってきただけに、上からの発想ではなく、下からの目線で、常に「なぜ」を考えて、ビジネスチャンス優先の経営を貫いている。上からの発想では、全部下請けに投げたり、いったん内製化すると注文を止めて設備を償却したりする。リスクをすべて下請けに寄せてしまっては、競争力を高めることはできない。

日本企業の多くはジャック・ウェルチ氏が掲げた「選択と集中」を経営改革の手本にした。無駄を削ぎ落とし、弱い部分は切り捨てた。しかし、その集中した一本柱が倒れてしまうとどうにもならない。

この差はビジネスを短期的に見るか長期的に見るかの違いだ。上場企業は四半期という決算期間で評価され、長期的視点が疎かになる。当社は上場していないので、物事を長期的視点で見ることができる。

当社は工場稼働率70％の経営を実践している。減価償却はあくまでも会計上の措置であり、ある設備の償却期間が5年とされていても、5年で機械が動かなくなるわけではない。長い目で見ると、稼働率は70％でも100％でも同じことだ。

1兆円企業への道のりは一足飛びではない。約40年間、着実に右肩上がりを続けてきた。設備投資は目先の受注ではなく、先を見ながら行ってきた。コロナ禍でマスクの生産体制を構築した際にも、建屋に余裕があるため、早急にクリーンルームに改造し、瞬発力のある対応ができた。私たちは常に変化対応の経営を目指し、その一部としてモノづくりをしている。

好不況の循環を言い訳にする経営はやめようと考えてやってきた。変化は常に起こるもので、その変化に対応することが重要であり、そのために稼働率70％経営をしてきた。短期で利益を出すのであれば、稼働率を100％に近づけて売り抜ければいいが、それでは成長を長続きさせることはできない。

ほとんどの企業が「顧客第一」を掲げているが、その「顧客」は「得意先」であることが多い。しかし、得意先は、誰かに売るためにその商品を仕入れている。流通はあくまで手段であり、当社にとっては、生活用品を買ってくれるエンドユーザーが本当のお客様だ。

私たちは、価格についても、ユーザーインを重要視している。エンドユーザーが納得する価格（値ごろ価格）を先に決めて、引き算で考える。エンドユーザーが買いやすくて便利だと思ってもらえる商品を家電製品においては「なるほど家電」と名付けていて、「引き算方式」で価格設定する。

「原価積み上げ方式」で価格を設定するのが、多くの企業が行っているモノづくりだが、それはユーザーインの視点が欠けていると言わざるを得ない。企業は原価計算で考えるが、お客様はその商品の原価を知らないからだ。

お客様は、店頭に並んでいる商品が高いか安いかはわかっている。だから、エンドユーザーの目線で引き算をして、もし、計算が合わなければ、合うためにはどうすればいいか、知恵を絞る。

末端価格を決めて、それをドラッグストアなのか家電量販店なのかによってマークアップし、それに基づいて納価を決めていく。従来の販売会社制度では、チャネルに合わせた価格設定は難しい。