以前は壁にメニューを貼っていた。食事を済ませてから、一杯飲みに来る客、この店で食事をしてから、二軒目のスナックへ向かう客などさまざまな客に対応するが、今ではメニューをやめて、おまかせの料理を肴に酒を飲む。

大将と女将、板前にフロア係2人の5人体制で切り盛りしている。人流抑制が断続する中でも、経営を続けることができているのは、料理の腕前が巧みで、良い酒を提供するという強みのほかに、メニューなし経営によるコスト管理が奏功している。

つまり、メニューをすべておまかせにすることで、無駄な仕入れをせずに済む。振る舞う料理の食材だけを仕入れ、すべて使い切ることができる。多くが固定客で、大将は「どうしましょ」、客は「いつものもので」と声をかけ合い、その日仕入れた食材をうまく使って、豊富な種類の料理を提供する。お腹がいっぱいになって、「もういいよ」と言えば、料理は止まる。

メニューを掲げていたら、注文を受けても、ネタ切れで提供できない料理があると顧客の満足度は下がる。メニューなし経営は、仕入れたネタで客を満足させることができる料理の腕前があってこその戦略だ。いつまで継続するかは別としても、危機に対応した見事な商売だ。

私は、経営コンサルティングの現場では、顧客企業に対して、環境の変化に対応した組織編成を指南している。無駄なモノを仕入れず、限られた素材を使って腕を振るい、市場のニーズに応えたモノづくりを行うことは、製造業でも重要だ。

工場では、ライン編成によって同じモノを大量に効率的に生産するより、チームを組んで、さまざまなモノをつくれるような体制を組むよう指導することが多い。「マン・マシン固定配置」から、「マン・マシン変動配置」への組織改革だ。

マン・マシン固定配置では、人は固定された工程で、固定された装置しか扱えない。それに対し、マン・マシン変動配置では、一人がさまざまな工程で、さまざまな装置を扱う多能工が求められる。多能工化によって、どんなモノでもつくることができる強いチームが編成できる。

最近のビジネスにおけるチーム編成は、ポジションが固定された野球型よりも、ポジションはあるが、現場で判断しながら臨機応変にポジションを変えて動くラグビー型が主流だ。

ポジションを固定しないことで、階層型ではないフラットなチーム組織が実現する。フラットなチーム組織は、階層にこだわっているベテラン職人型のメンバーの反発が予想される。しかし、変化の激しいビジネス環境に対応するには、ラグビー型のチーム編成が理想だ。

これからは、マルチタスクをこなし、自ら考え、行動できる危機対応型の人材が求められる。企業はそうした人材を育成しなければいけないが、現状の日本企業の人材育成については、悲観的に考えざるを得ない。

「企業は人なり」という言葉がある。「人材こそが企業の財産である」と読み取れるが、本当にそうだろうか。同じように、「金を残すは下策、仕事を残すは中策、人を残すは上策」などの言葉もあるが、これについても、言葉の表面だけで受け取るのは間違いだと思う。

企業で働く「人」を見渡すと、企業にぶら下がっているだけの「人」もいれば、貢献している「人」もいる。「人を残すは上策なり」を直訳で理解するのではなく、意訳しなければ真実が見えてこない。これは、「自分のことを後回しにしてでも、人のために汗をかくことができる人を残すのが上策」なのだ。経営者や管理者は「人」に関する目配りができているかどうかを注意すべきだ。

意訳ができない人、即ち、読解力が乏しい人が増えていることを懸念している。さらに、コロナ禍でリアルなコミュニケーションでの磨きの場が減ってしまっていることで、意訳する能力の低下が進んでいる恐れもある。

オンラインの考課者研修では、人を評価する知識を伝えることはできるが、人を評価するに際して必要な心構えや実践的スキルを教えることは難しい。部下に対して真摯に向き合う気持ちを持てなければ、恣意性や好き嫌いだけで評価してしまいがちになる。

リアルの研修参加者には「人、語らざれば愁（うれい）なきに似たり」という言葉を必ず披露する。これは、「人は、語らなければ心配ごとがないように見えるが、人は悲しみや苦しみを胸に抱いていることもある」という意味だ。

管理者が質問した時、部下が何も文句を言わず、黙っているならば、ほとんどのケースで「心配事はない」で終わってしまいそうだが、本当はこの時こそ注意しなければならない。たとえ何も言わなくても、人間は悩んだり苦しんだりしていることもあり、それが分からないようでは評価者としての資格はない。

意訳する力や、行間を読む力、即ち読解力や洞察力を養成するには、講師と受講者、または受講者同士が胸の内を真剣に語ることができる対面での訓練が必要だ。