佃氏は冒頭、「AIが情報を分析し、経営の選択肢まで示す時代に、経営者には何が求められるのか」と問題提起。「次代リーダーをどう見出し、どんな経験を積ませるかが企業の競争力を左右する」と語った。

漆間氏は2021年7月、鉄道車両向け機器などの品質不適切事案が明らかになる中で三菱電機の社長に就任した。「会社は創立以来、危急存亡のときにあると考えた。自分の使命は変革だと位置付けた」と振り返る。
失われた信頼を取り戻すため、品質風土、組織風土、ガバナンスの三つの改革に着手した。「社長が『変革する』と言うだけでは会社は変わらない。従業員一人ひとりの心に変革の意識が生まれる必要がある」。制度だけでなく組織の内側から変える重要性を強調した。
一方、諏訪氏は創業者だった父の急逝を受け、2004年に32歳で社長に就いた。当時は子育て中で、自らが会社を継ぐとは考えていなかった。「社員も会社がどうなるのか不安だったと思う。私自身も迷ったが、『まず3年』と覚悟を決めた」と語った。
改革はスピードを重視した。「やるなら短期間で変える。改革が間延びすると改善になってしまう」。トップが期限を定め、覚悟を示すことが組織を動かす出発点になるとの考えだ。

議論は社員をどう巻き込むかに移った。諏訪氏は「まず一人ひとりを知ることだ」と話す。1対1で対話すると、同じ言葉でも受け止め方は異なる。「その人が何を考え、何を大切にしているのかを理解した上で目標を決める」という。「人を変えようとしてはいけない。その人の強みをどう生かすかを考える」。社員を個人として見ることが、人を動かす第一歩になるとした。
漆間氏は「大企業でも本質は同じだ」と応じた。組織が大きくなると人材を「人数」で捉えがちだが、「重要なのは誰にどの経験をさせるかだ」と語る。人材の流動化にも踏み込んだ。22工場のうち7工場で工場長を交代した。「同じ場所に長くいると、その組織の常識が自分の常識になる」。人を動かすことが本人と組織の双方に刺激を与えると説明した。風土改革チームは、社内公募した。「会社を変えたいと思っている人の力を引き出すのが経営の仕事だ」。