2014年社長に就任。ライバルのGEが進めたデジタル改革に対し、日立は、強みであるITとOT（制御・運用技術）と、110年の歴史を持つプロダクトをバランスよく掛け合わせ、イノベーションの創出によって、顧客の課題を解決する戦略で勝負することを決断した。
中期経営計画ごとに目標を定め、段階的に復活から成長に向けた取り組みを推進した。社内カンパニー制を廃止し、経営単位を小さくしビジネスユニット制を導入し、ユニット長会議で課題解決を探った。
ポートフォリオの入れ替えを進めるため、子会社の経営陣とパートナーを選んで世界に打って出るにはどうするべきかを議論した。売上高30％相当の事業を入れ替えた。連結上場会社は、2006年に22社だったが、22年にはゼロにする一方、さらなる成長のためにABB送配電事業やTHALES鉄道信号事業、GlobalLogicなどを買収した。
今後は、自律的に行動する各要素の相互作用によって全体として機能する自律分散型グローバル経営の構築を加速させる。社長と考えを同じくし、共通の資源を活用する。各地域に権限委譲し、顧客に対するレスポンスを迅速化する。イノベーション事業を創生する戦略SIBビジネスユニットとして、デジタルをコアにした「One Hitachi」の実現を目指す。
東原氏は「社会やお客様の課題を主体的に引き出し、より良い価値を提供し続けるループを回すことが大事だ。社会課題に気づくには、自分ごとで考える主体性と、多様性を理解する共感力、人を巻き込む力が重要になる」と話した。
また、「AIがどんなに発展しても、2040年は人間中心の社会でなければならない。未来からバックキャストし、ビジョンを作り、具現化する実行力が求められている」と話した。

（生産性新聞2025年8月5日号掲載）

1977年日立製作所入社。電力や鉄道など様々な分野の制御システムの品質保証や取り纏め業務に長く従事。国内外の子会社社長等の経営経験を経て、2014年執行役社長兼COO兼取締役、2016年執行役社長兼CEO兼取締役、2021年執行役会長兼CEO兼取締役、2022年4月より現職。社外でも経団連において副会長を経て審議員会副議長を務めるほか、日本科学技術振興財団理事長などを務め、社会課題解決や科学技術教育支援に尽力。