顧客満足（CS）向上につながる「魅力的サービス」を、属人化させずに組織で再現・展開できる状態を目指します
本研修では、単に「当たり前の品質」をそろえることだけを目指すのではなく、 顧客の期待にどのように応えることで大満足が生まれるのか を整理し、現場で実践しやすい形へ落とし込みます。
そのうえで、魅力的サービスを支える行動、判断基準、展開の方法を設計し、 組織として継続的に実践・改善できる状態 をつくることを目的としています。
自社の課題や現場の状況に応じて内容を設計するオーダーメイド形式で、実践につながる支援を行います。多店舗または多拠点で展開しているサービス組織にとって、サービスや業務の標準化は、顧客満足（customer satisfaction（以下、CS））向上を実現し、選ばれ続ける企業になるための重要な経営課題です。標準化は、自社サービスの当たり前を整えるだけでなく、自社らしさを形にする取り組みでもあり、他社との差別化にも関わります。
一方で、サービスや業務の標準化に取り組んできた企業からは、次のような課題をよく伺います。
これらの問題は、顧客にとっての「当たり前サービス」は標準化できていても、他社との差別化を実現し、事業成長に貢献する「魅力的サービス」を標準化できていないときに生じます。
当たり前サービスを、従業員の誰もができるようになると、顧客の不満は減り、CSの平均値は上昇すると考えられます。一方で、「期待以上だ」「熱心に取り組んでくれた」と感じられるサービスは、一人ひとりの顧客にとっての価値や、まだ言葉になっていない価値を実現するものであり、今後も自社を選び続けてくれる顧客を増やすことにつながります。
ただし、多くの魅力的サービスは、現場で自然に生まれ、個人の知識や経験にとどまりがちです。
だからこそ、属人的だった魅力的サービスを、他の誰もが再現できるよう支援できれば、自社の魅力として組織的に提供できる可能性があります。
魅力的サービスの標準化とは、従業員が顧客の大満足や感動を生むサービスのメカニズムを理解し、創造的な挑戦を後押しする仕組みだと考えています。
通常、サービスの標準化では、品質のばらつきを減らすことが目的になります。そのため、定められたサービスから逸脱することは避けるべきものと考えられがちです。さらに、一般的な標準化では、提供方法をマニュアルで細かく定めることも少なくありません。
しかし、魅力的サービスの標準化は、従業員による工夫や状況に応じた判断を前向きに捉え、提供方法の細部までは規定しない点で、通常のサービス標準化とは異なります。魅力的サービスの標準化の鍵は、多くの従業員が 「顧客の大満足や感動を生むサービスのメカニズムを理解」 することです。
一般に「大満足や感動を生むサービスはマニュアル化できない」と思われがちで、魅力的サービスの標準化という発想自体があまりありません。その結果、企業は「お客様目線でサービスを提供しましょう」などのスローガンを掲げ、現場任せにしてしまうことがあります。しかし、それだけでは魅力的サービスを組織的に生み出すことは難しいでしょう。
重要なのは、魅力的なサービスや優れた業務を生み出せる人材が持つ知識を手がかりに、「魅力的サービスや優れた業務の要点」を示した指針を作成し、従業員の理解と実践を後押しすることです。それによって、「自分も魅力的サービスを提供できるかもしれない」と現場の背中を押すことができます。
以下のタブを切り替えて、全体像と比較表をご覧いただけます。
魅力的サービスの標準化の考え方
要点
サービス価値は、提供側が何をしたかではなく、「顧客が抱いていた期待（事前期待）に対して、どう応えたか」によって決まります。魅力的サービスや優れた業務標準は、単なる接客マニュアルではなく、以下のステップで進める「顧客価値の設計図」づくりです。
ターゲット顧客がどのような事前期待を抱いているのか、特にどの期待を満たすことが満足度を大きく左右するのかを明確にします。
最初の接点からアフターフォローまでの 顧客プロセスの全体像 を把握し、場面ごとの事前期待を整理します。
期待が満たされた際に、顧客が他には代えがたい価値を実感する決定的な場面を特定します。
「誠意を持つ」といった抽象的な精神論ではなく、「△△の場面では、具体的に〇〇する」といった、誰でも実行可能なレベルまで落とし込みます。
状況に応じた業務では迷いが生じやすいため、現場が判断しやすくなる「ものさし」を整理します。
仮説としての魅力的サービス・業務標準の有効性を評価するためにCS調査を行います。また、従業員調査により、従業員が能動的に行動しているか、作成した指針に適応できているかを確認します。
6ステップの全体イメージ
無印良品は、MUJIGRAMと呼ばれるマニュアルを策定し、その運用・更新プロセスを大切にしている、日本を代表する好事例です（入山, 2019）。
2015年に日本生産性本部が無印良品の松井元会長にインタビューを行った当時、同社はMUJIGRAMの改善プロセスを重視しており、店舗から業務改善提案が年間2万件届き、MUJIGRAMの約12％を更新していると話していました。
日本生産性本部は、無印良品から学び、さまざまな企業でもMUJIGRAMのような取り組みを実践できるように、業務仕組み化プログラムを開発しました。
魅力的サービスの標準化支援プログラムは、その普及を通じて得た知見（e.g., 舩先ほか, 2026）に、サービスサイエンス（松井, 2025）の考え方を組み合わせることで開発されました。
サービスサイエンティスト
松井サービスコンサルティング 代表
サービス改革の専門家として、業種を問わずさまざまな企業を支援。国・自治体の外部委員・アドバイザー、東京科学大学サービスイノベーションコース非常勤講師、サービス学会理事、サービス研究会コーディネーター、学奨財団顧問、企業の社外取締役なども務める。
業種を越えたサービス改革の専門家としてメディア取材を受けるなど、幅広く活動。岐阜県出身。株式会社ブリヂストンで事業開発プロジェクトリーダー、ワクコンサルティング株式会社（平均年齢62歳・170人）の副社長およびサービス改革チームリーダーを務めた後、現職。
サービスの本質論をさまざまな事業で活かせるよう、サービス産業生産性協議会にてコラム「CS向上を科学する」を2014年から継続して投稿している。
代表書籍に『事前期待～リ・プロデュースから始める顧客価値の設計図～』『価値共創のサービスイノベーション実践論』、および日本サービス大賞の受賞事例をひもといたシリーズ『日本の優れたサービス』がある。
＜松井氏が執筆した最新著書はこちら＞
魅力的サービスの標準化を支える重要な理論、実践例などが豊富に紹介されています。
公益財団法人日本生産性本部 サービス産業生産性協議会 事務局
（担当：舩先）
WEBからのお問い合わせ
電話のお問い合わせ
