管理間接部門の残業発生状況には一般に次のような特徴があります。

①人によるバラツキが大きい（特定個人への業務集中）
②残業の発生時期が決まっており、波が大きい。

このような状況に対して残業規制、定時退社奨励、フレックスタイム等の施策で対応している企業が多いと感じられます。

働き方を抜本的に改革するには「労働生産性の向上」が不可欠です。自社の労働生産性の構造を理解し、適切な対策を打つことが肝要です。対策の方向性としては、①戦略の問題、②業務の問題、③組織・個人の問題、④マネジメントの問題に大別できると考えていますが、今回は業務の問題にフォーカスして基本的考え方を述べます。

管理間接業務には一般に次のような特徴があります。

①業務プロセスが個人の頭の中にあるため、業務プロセスの実態が見えにくく、ブラックボックス化している。そのため標準化が進められず、多能化ができない。多能化ができないため応援体制が組めず、特定個人に負荷が集中する。

②部門間をまたがる業務が多く、業務方法を変更することの可否が担当者では判断できない。

③戦略・企画立案のような創造的業務と定型資料作成・伝票処理のような定常的業務を分類して認識していない。

④経営課題の変遷に伴い、様々な新規部門を創設し、新たな業務が発生するが、過去の業務の見直し、棚卸しが行われていないため雪だるま式に業務量が増加している。また、新規業務は、より良い成果を目指して肥大化する。

最も根源的な課題は「業務が見えにくい」ことであり、そのことが改善を阻害し、労働生産性を低下させていると考えます。

「製造業の改善ノウハウを生かせばサービス業の生産性を向上させることができるのではないか」。そのように思う方は多いと思います。しかし同時に「製造業とサービス業は違うので無理だ」と考える方もいらっしゃるでしょう。一般に製造業とは異なるサービス業としての特徴として次の三つが挙げられます。

①生産と消費が同時である「同時不可分性」

②品質がサービス提供者によって変わる「非均一性」

③サービス自体には形がない「無形性」

例えば、旅館業であれば、仲居さんが宿泊客に提供する給仕や接待などのサービスは、仲居さんがサービス提供すると同時に宿泊客がサービスを受け取る「同時不可分性」であり、そのサービスの品質は個々の仲居さんに依存しているため、「非均一性」があり、給仕や接待などのサービスは形がないという点で「無形性」といえます。

仏壇・墓石の販売などを行う「はせがわ」（東京本社＝文京区後楽）では、顧客ニーズの多様化・高度化などに伴い、今までも関係部門で様々な改善を行ってきました。

しかし、それ以上に業務自体が増え、複雑化したため、営業店や本社・間接部門などの事務作業量が増加する傾向にありました。間接部門においては、部門ごとに固有の業務マニュアルはあるものの、統一された全社共通の業務マニュアルはなく、異動などで他部署から来た担当者が、業務の仕方に戸惑ったり、時間がかかったりすることもありました。

そこで2012年度から日本生産性本部の経営コンサルタントを招き、全社的な業務改革プロジェクトをスタートさせました。

車輌用軽合金ホイールの国内製造販売及び輸出入を行う自動車部品メーカーのBBSジャパン（高岡本社＝富山県高岡市）は2016年度、課長から主任層を対象としたマネジメント研修を実施しました。BBSブランドのホイールは様々なモータースポーツに供給されています。

同研修は、2016年8月から今年2月まで、毎月1日、計7日間、高岡工場内の食堂で開催され、高岡本社、高岡工場、小矢部工場（富山県小矢部市）に勤務する総務、業務、製品検査、品質保証、技術開発、製造、金型の各部署に所属する課長、担当課長、係長、主任の一部の計37人が参加しました。